“DIT TRAJECT IS EEN MARATHON, GEEN SPRINT”
Interview met Supply Value
Topgeschenken bouwde in een jaar tijd een compleet nieuw landelijk netwerk op.
Van een decentraal netwerk van lokale leveranciers naar een eigen, strak georganiseerde operatie. Jasper Jolink, CEO (voormalig Supply Chain Director) bij Topgeschenken, vertelt hoe je zo’n transitie doorvoert terwijl de winkel gewoon open blijft.
Topgeschenken bouwde in een jaar tijd een compleet nieuw landelijk netwerk op
Van een decentraal netwerk van lokale leveranciers naar een eigen, strak georganiseerde operatie. Jasper Jolink, CEO (voormalig Supply Chain Director) bij Topgeschenken, vertelt hoe je zo’n transitie doorvoert terwijl de winkel gewoon open blijft.
Voor dit interview hoefden we het land niet door. Jasper schoof bij ons op kantoor aan, en nam ons in de vergaderzaal mee in de verandering die Topgeschenken de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. Doel: de klantbelofte waarmaken, de keten transparanter maken en klaar zijn voor de toekomst.
We kennen Topgeschenken van de bloemen. Wat bezorgen jullie nog meer?
“Bloemen zijn ons bekendste product, maar ons assortiment is veel breder. We bezorgen dagelijks ook taarten, fruitmanden, chocolade, wijnpakketten en andere cadeaus bij mensen thuis. Er is iets voor elke gelegenheid. Dat maakt ons werk ook zo bijzonder: je bent onderdeel van een moment dat voor iemand echt betekenisvol is.”
“In 2030 willen we de onbetwiste marktleider zijn in geefmomenten, en bijdragen aan een attentvolle wereld. Dat betekent bouwen aan een breed en betrouwbaar assortiment, maar vooral: onze klantbelofte waarmaken. De eindklant moet er eigenlijk niets van merken. Die wil gewoon dat het juiste cadeau op de juiste plek en op het juiste moment wordt bezorgd. Of dat nou een boeket is of een versgebakken appeltaart.”
Jullie werkten met lokale leveranciers. Waarom wilden jullie dat centraler aanpakken?
“Het oude model liep tegen zijn grenzen aan. We kwamen soms meerdere keren per dag bij dezelfde eindklant, en konden niet altijd leveren wat we beloofden. Daarnaast stegen de kosten en werd het lastiger om overal lokaal voldoende capaciteit te vinden. Vooral bij bloemen, onze grootste productstroom, zag je dat het systeem niet meer houdbaar was. We moesten iets veranderen, anders was dit binnen een jaar niet meer vol te houden.”
“Verse producten inclusief verpakking bij de eindklant krijgen, bleek lastig uit te besteden. Vandaar dat we zijn gaan onderzoeken of we dit zelf konden inrichten. En omdat het bestaande model zijn houdbaarheidsdatum bereikte, moest die verandering snel. Dat betekende: in één jaar het hele netwerk neerzetten. Meerdere panden vinden over het hele land, plannen maken, mensen vinden en processen uitwerken. Een flinke uitdaging.”
Een landelijk netwerk opzetten binnen een jaar klinkt bijna onmogelijk. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
“Het was een enorme operatie. In dat eerste jaar hebben we het merendeel van de panden geopend, mensen aangenomen, processen uitgewerkt en alles live gezet. We werken met een relatief klein team, waardoor de lijnen met het hoger management kort zijn en besluiten snel genomen worden. Dat heeft ons enorm geholpen om tempo te maken.”
“We openden de panden achter elkaar door het land heen, en stelden onszelf telkens de vraag hoe we het landelijke netwerk in stand konden houden. De livegangen hebben we bewust afgestemd op piekmomenten zoals Moederdag, zodat de operatie kon blijven draaien. Het was soms een race tegen de klok. Door omstandigheden moesten we in anderhalve maand drie panden openen. Maar door goed te plannen konden we de impact beperken. Het een-na-laatste pand volgde na een kleine vertraging, omdat de koelcel later beschikbaar was.”
Het laatste pand, hoofdkantoor en warehouse in één, is begin 2026 geopend.
Tegelijk voerden jullie een nieuw IT-systeem in. Hoe pak je twee van zulke trajecten naast elkaar op?
“Dat klopt, naast de fysieke transformatie liep er ook een digitale. We hebben bewust gekozen voor een gefaseerde aanpak: niet alle nieuwe locaties zijn direct overgestapt. In feite doorloop je dan opnieuw dezelfde cyclus als bij het openen van een pand. De processen veranderen, mensen moeten opnieuw getraind worden, en de operatie moet blijven draaien.”
“Ons projectteam ontwerpt de nieuwe IT-landschappen en houdt de verbeteringen scherp in de gaten, zodat iedere volgende livegang soepeler verloopt. Het is een flinke parallelle operatie, maar door die stapsgewijze aanpak houden we de controle. Bij vier locaties zijn we direct live gegaan met het nieuwe IT-systeem, en aan het eind van dat jaar zijn de andere locaties ook overgestapt.”
Transparantie is een belangrijk thema in jullie verandering. Waarom is dat zo cruciaal?
“Je kunt geen harde beloftes doen aan de klant als je niet precies weet wat er in je keten gebeurt. In het oude, decentrale model misten we soms het overzicht. Waar komt een product vandaan, maken we de kwaliteitseisen waar, en kan het nog op tijd geleverd worden? Dat maakte het lastig om betrouwbaar te zijn, en in onze markt is dat extra belangrijk. Een cadeau voor een speciale gelegenheid moet op tijd zijn. Vertraging betekent dat de waarde van het gebaar verloren gaat.”
“Door te centraliseren hebben we veel meer grip. We weten nu precies welke stromen lopen, waar knelpunten zitten en wat er nodig is om de belofte aan de klant waar te maken.”
En duurzaamheid?
“Alle panden zijn zo gekozen dat we uiteindelijk elektrisch kunnen rijden, met ritten tot 200 kilometer. De netwerkcapaciteit is op onze locaties nog een uitdaging, maar het systeem is er klaar voor. Samen met onze leasemaatschappij kunnen we snel de stap maken zodra de stroomvoorziening geregeld is. En alles wat we lokaal kunnen inkopen, kopen we lokaal in. We willen blijven sturen op een duurzamere keten, ook al wordt same-day delivery daardoor complexer. Die afweging vinden we belangrijk.”
“Daarnaast werken we nauw samen met The Flower Family, die actief is vanuit ons pand in Aalsmeer. Binnen deze samenwerking bieden zij mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de mogelijkheid om diverse geschenken te verpakken. Zo creëren we samen een omgeving waarin zij hun talenten kunnen ontwikkelen, zelfvertrouwen kunnen opbouwen en actief kunnen deelnemen aan de maatschappij.”
Bij zo’n snelle transitie moet je de mensen meekrijgen. Hoe hebben jullie dat gedaan?
“Eerlijk is eerlijk, dat was pittig. We hebben heel veel tijd gestoken in communicatie, training en goede werkinstructies. Bij de eerste livegang hebben we echt veel geleerd: wat werkte wel, wat niet? Vanaf het derde pand stond er een compleet draaiboek.”
“Onze mensen kregen ook energie van het project, want we bouwen samen iets unieks. Maar je merkt ook dat drie panden in anderhalve maand zwaar was voor de teams. Dit traject is echt een marathon, geen sprint.
Dat betekent dat je goed moet bewaken dat mensen niet overbelast raken. Je wil de energie hooghouden, want de mensen zijn cruciaal om de verandering te laten slagen.”
“Je wil de energie hooghouden, want de mensen zijn cruciaal om de verandering te laten slagen.”
— Jasper Jolink
De basis staat. Hoe kijken jullie naar de toekomst?
“De uitrol hebben we bewust in fases gedaan: eerst de bloemen, daarna de taarten en de andere productgroepen. Dat was nodig omdat iedere stroom zijn eigen dynamiek heeft. Taarten moeten bijvoorbeeld gepersonaliseerd en de volgende dag geleverd worden, terwijl bloemen iets meer speling hebben in voorraad.”
“Nu willen we de volgende stap zetten: de hele keten stabiel en voorspelbaar krijgen, maar ook wendbaar genoeg voor pieken. Daarvoor moet het systeem slimmer worden.
We willen AI gebruiken om bestellingen, routes en personeelsinzet aan elkaar te koppelen, zodat de hele keten optimaal samenwerkt. Uiteindelijk gaat het erom dat de eindklant blij is, dat blijft ons kompas. Als alle panden om zijn, willen we zelfs gepersonaliseerde kaartjes kunnen toevoegen aan elk boeket. Dat klinkt klein, maar het maakt het verschil.”
DE ROL VAN SUPPLY VALUE
De transitie bij Topgeschenken laat zien wat de kracht van verandering kan betekenen: van een versnipperd netwerk naar een strak georganiseerde operatie die klaar is voor de toekomst. Supply Value was in de beginfase betrokken bij het uitwerken van het eerste idee en de business case. Die is vervolgens door Topgeschenken uitgewerkt tot een gedetailleerde haalbaarheidsstudie. Juist die initiële inrichting van het model bleek de basis om de juiste keuzes te maken: welke panden zijn nodig, hoe ziet het netwerk eruit, hoe richten we de organisatie in en wat betekent dit voor de operatie? Door de enorme impact op de hele organisatie was de betrokkenheid van het voltallige MT daarbij van cruciaal belang.
“Het heeft de deuren geopend om van een ambitieus idee naar realisatie te gaan. Dankzij het adviestraject konden we snel richting conclusies werken en wisten we wat er nodig was om dit grootschalig in te richten.”
— Jasper Jolink, CEO bij Topgeschenken
Met de basis stevig verankerd werkt Topgeschenken stap voor stap verder aan zijn ambitie.